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Bereitschaft der Mitarbeiter für Change-Vorhaben sinkt

Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Studie der Beraterfirma Mutaree (2018). Während 2010 noch 88% der Mitarbeiter angaben, Change-Vorhaben gerne umzusetzen, so sind es heute nur noch 79%.  Als Grund nennen die Befragten mangelnde Kommunikation. Nur knapp 38% der Mitarbeiter fühlen sich gut in Change-Projekte eingebunden, 2010 waren es mit 61% deutlich mehr. Gründe für diesen sehr deutlichen Rückgang liefert die Studie gleich mit. 

Informationen fließen gar nicht oder viel zu spät

Viele Mitarbeiter fühlen sich schlecht informiert, wobei schlecht in diesem Fall  zu spät, gar nicht oder lückenhaft bedeutet. Informationen kommen an, wenn sie schon längst überfällig oder gar überflüssig geworden sind. Oft weiß die Belegschaft schlichtweg gar nicht, welche Ziele und Visionen das Unternehmen überhaupt mit ihren Change-Projekten verfolgt. Mutaree warnt davor, Change-Projekte zu technisch anzugehen. Von den rund 20% der Budgets, die die befragten Unternehmen für Change-Management Projekte aufwenden sollten in den Augen der Berater Gelder in Qualifizierung, Kommunikation und die Verhaltensveränderung fließen. Denn ohne Akzeptanz kann jede noch so qualitativ gute Veränderung keine Wirkung erzielen.
Ein großes Problem in Hinblick auf scheiternde Change-Projekte wird zudem in dem Zwiespalt gesehen, dem sich Entscheider heutzutage ausgesetzt fühlen.  Entschieden sie sich für die „alte Ordnung“, so werden sie durch die neue überrollt. Wählen sie hingegen die neue, so verlieren sie möglicherweise Kunden und Umsätze.

Ambidextrie als Schlüssel zum Erfolg

Der Schlüssel zum Erfolg liegt in den Augen der Berater in struktureller und kontextueller Ambidextrie, also der Fähigkeit, sich gleichzeitig anzupassen und zu innovieren. Strukturelle Ambidextire beschreibt hierbei das Ausgliedern von Innovation-Labs oder dem Zukauf von Startups. Dies ist besonders für Firmen mit starker Silo-Struktur empfehlenswert, wenngleich ein künstlicher Graben zwischen explorativen und exploitiven Einheiten die Umsetzung neuer Ideen im Tagesgeschäft erschweren kann.
Mit kontextueller Ambidextrie entscheiden sich Führungskräfte für einen klar definierten Zeitraum in dem explorativ gearbeitet wird. Hier ist das Ziel Empfehlungen für die Weiterentwicklung im gesamten Unternehmen anzusprechen. Kontextuelle Ambidextrie eignet sich insbesondere für Firmen in den Geschäftsbereiche gut vernetzt sind. Allerdings ist dieser Ansatz wesentlich schwieriger umzusetzen, kostet mehr Zeit und erfordert ein funktionierendes Zusammenwirken von Top-Management, den Funktionsbereichen (als Schlüsselstelle für die Generierung der Innovationen) und den unterstützenden Einheiten (z.B. Personal – und Organisationsentwicklung).

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